Continuamente nos bombardean con datos estadísticos. Ocho de cada diez empresas no salen bien paradas de la tercera generación, o lo que se traduce en un elevadísimo 80% de fracaso en el traspaso generacional, pero si estas cifras corroboran una verdad ¿es posible que haya un mito de la tercera generación de una empresa?
Si cada vez estamos mejor preparados, las empresas alcanzan un alto grado de informatización, el mundo empresarial ha cambiado mucho más en los últimos 20 años que en los 100 precedentes, ¿cómo puede ser que no estemos preparados para revertir esa problemática?
Si fuéramos miembros de esa tercera generación tan vilipendiada y tuviéramos un sentido empresarial/familiar arraigado seguramente pondríamos todos los recursos a nuestro alcance para no convertirnos en parte de esa nefasta estadística, ¿o es que han cambiado otros valores?
Quizás llegados a este punto no valoremos tanto el esfuerzo personal de nuestros precedentes y como no es nuestro sueño no nos esforzaremos tanto como la situación lo requiere. Pero si esto fuera así, ¿por qué hemos aceptado ese puesto que nos convierte en responsable de una empresa familiar? Quizás la respuesta haya que buscarla en el grado de motivación y de implicación para con la misma y no tanto en las capacidades, que si bien son importantes no son determinantes.
Hacemos especial hincapié en la segunda generación, si lo que tratamos es de anticiparnos a un problema de futuro debemos buscar las soluciones en el origen. Un traspaso planificado es fundamental si queremos tener un mínimo de éxito. Es posible que la sucesión no esté motivada (arriba lo expresamos) para asumir la responsabilidad que conlleva la continuidad.
Si en ese ejercicio de planificación, ayudados por profesionales externos a la empresa y complementándola con la opinión interna vemos atisbos de duda, es mejor corregir y formar que no lamentar con un lacónico “ser veía venir” frase lapidaria que resuena en muchos momentos de negociaciones de despidos y pre-cierre.
Dentro de esa planificación pueden surgir numerosas alternativas, no es necesario perdurar obcecadamente en la continuidad “sólo por el prestigio generacional” hay fórmulas muy eficientes y rentables para todas las partes.
Venta de unidades productivas, contratación de profesionales especialistas en determinadas estrategias, venta total de la empresa ajustada a la continuidad de ciertos individuos (esto parece una sinrazón, pero lo hemos visto muchas veces en que la empresa que compra asume determinados sueldos como parte del valor de la compra a pesar de no tener ningún peso ejecutivo) y un gran número de otras opciones que pueden encajar en cada modelo.
Pero para llegar a esta solución el paso previo indiscutible es la planificación, y esta consta de dos pasos muy sencillos dónde estamos y a dónde queremos llegar. Fácil de expresar y no tan fácil de ejecutar, pero para eso la guía de profesionales competentes en estos avatares es de obligada concurrencia.
